Dans de nombreuses entreprises, les entretiens annuels restent centrés sur trois dimensions principales : l’atteinte des objectifs économiques, la maîtrise technique du poste et le comportement général du collaborateur. Les enjeux de santé-sécurité, d’environnement, de qualité de vie au travail ou de responsabilité sociétale y sont parfois évoqués, mais de façon périphérique, souvent en fin d’entretien, sans objectifs clairement formulés.
Inclure des objectifs HSE-RSE dans les entretiens annuels ne signifie pas transformer chaque salarié en expert de ces domaines. Il s’agit plutôt de reconnaître que, quel que soit son poste, chacun peut contribuer, à son niveau, à la prévention des risques, au respect de l’environnement, à la qualité du climat social, à l’éthique des pratiques.
La première bonne pratique consiste à partir de la réalité du poste. Quels sont les risques principaux auxquels la personne est exposée ou qu’elle peut influencer ? Quelles sont les attentes de l’entreprise sur ce périmètre ? Par exemple, un chef d’équipe en production pourra avoir des objectifs liés à l’animation de quarts d’heure sécurité, à la remontée des situations dangereuses, à la participation à des analyses d’accidents, à la prise en compte de l’ergonomie dans l’organisation des postes. Un commercial itinérant pourra avoir des objectifs relatifs à la sécurité routière, à l’optimisation de ses déplacements, au respect de certaines règles éthiques dans la relation client. Un cadre RH pourra être évalué sur la qualité du dialogue social, l’animation de démarches QVCT, la mise en œuvre de politiques de diversité.
La deuxième clé est de veiller à ce que ces objectifs soient concrets et observables. Des formulations vagues du type “être attentif à la sécurité” ou “contribuer à la RSE” risquent de rester sans effet. À l’inverse, préciser que l’on attend d’un manager qu’il réalise un certain nombre de visites de sécurité par trimestre, qu’il intègre un point QVCT dans ses réunions d’équipe, qu’il participe à au moins un projet RSE par an, permet de donner un cap clair. Ces objectifs doivent être réalistes, adaptés au contexte, négociés en entretien pour éviter qu’ils ne soient perçus comme des injonctions descendantes.
Les RH jouent un rôle déterminant dans la structuration de ce dispositif. Elles peuvent proposer des trames d’objectifs types par famille de métiers, en laissant une marge d’adaptation locale. Elles peuvent aussi former les managers à intégrer ces dimensions dans leurs entretiens : comment en parler sans tomber dans la check-list formelle, comment valoriser les efforts réalisés, comment co-construire des objectifs pertinents avec les collaborateurs. Les outils informatiques de gestion des entretiens devront être adaptés pour inclure clairement ces rubriques.
Il est important également de veiller à l’articulation avec la rémunération variable, lorsqu’elle existe. Si l’on affirme que les objectifs HSE-RSE sont importants, mais qu’ils n’ont aucun impact sur les bonus ou les primes, alors que ceux-ci restent exclusivement indexés sur des critères financiers ou de production, le message peut sembler contradictoire. Sans bouleverser du jour au lendemain les systèmes de rémunération, il est possible d’introduire progressivement une pondération liée à ces critères, au moins pour les fonctions managériales et certaines fonctions clés.
Enfin, il est essentiel d’éviter de faire des objectifs HSE-RSE un simple exercice cosmétique. Si les collaborateurs constatent que ces objectifs sont ajoutés “pour la forme”, sans suivi réel, sans impact sur les décisions de carrière, sans lien avec des actions concrètes, ils risquent de devenir une formalité supplémentaire dépourvue de sens. À l’inverse, lorsqu’ils sont intégrés dans la logique globale de gestion des talents, lorsqu’ils sont pris en compte lors des choix de promotion, lorsqu’ils sont reliés à des formations et à des projets, ils contribuent à ancrer durablement ces enjeux dans la culture managériale.
Inclure des objectifs HSE-RSE dans les entretiens annuels est donc bien plus qu’un ajustement de formulaire. C’est une manière d’affirmer que la manière de faire le travail – avec attention à la santé, à la sécurité, à l’environnement, au respect des personnes – compte autant que les résultats bruts. C’est redonner toute sa place à une vision élargie de la performance, dans laquelle les RH et les managers deviennent des acteurs clés de la transition.
