Les risques psychosociaux, longtemps tabous, sont désormais au cœur des préoccupations de nombreuses entreprises. Augmentation des arrêts de travail pour troubles anxio-dépressifs, difficultés de recrutement et de fidélisation, épisodes de tensions ou de conflits ouverts, cas de burn-out : les signaux sont trop nombreux pour être ignorés.
La première clarification importante consiste justement à rappeler que la prévention des risques psychosociaux relève d’abord de l’organisation du travail, et donc de la responsabilité de l’employeur. Il ne s’agit pas de « renforcer la résistance individuelle » des salariés, mais de s’interroger sur ce qui, dans la charge de travail, les modes de management, les relations au sein des équipes, les contraintes de l’activité, peut générer du stress, de la fatigue, un sentiment de perte de sens ou d’injustice. Dans ce contexte, les managers sont des acteurs essentiels parce qu’ils sont au contact direct du travail réel, mais ils doivent être soutenus par les RH, la direction, les services de prévention et, quand ils existent, les services de santé au travail.
Un manager n’a pas vocation à poser un diagnostic clinique sur l’état psychologique d’un collaborateur. En revanche, il peut, et doit, être attentif à certains signaux d’alerte : changements de comportement, irritabilité inhabituelle, repli, retards répétés, erreurs inhabituelles, isolement progressif, difficultés relationnelles nouvelles, discours désabusé. Il doit également être capable d’entendre les plaintes exprimées, même de manière maladroite, sans les balayer d’un revers de main. Dire « c’est pareil pour tout le monde » ou « on n’a pas le choix » peut sembler une manière de tenir la ligne, mais cela revient souvent à nier une souffrance, avec le risque de voir la situation s’envenimer.
Agir en prévention des risques psychosociaux, pour un manager, commence donc par une qualité d’écoute et de présence. Être disponible pour des points individuels réguliers, inviter les collaborateurs à parler de leur charge de travail, de leurs priorités, de leurs difficultés, est un premier pas. Il ne s’agit pas d’entrer dans l’intimité des personnes, mais de parler du travail : ce qui se passe bien, ce qui coince, ce qui manque pour faire correctement ce qui est demandé. Cet échange peut permettre d’identifier des déséquilibres de charge, des injonctions contradictoires, des tensions avec d’autres services, des incompréhensions sur les attentes.
L’organisation de l’activité elle-même est un champ d’action majeur. Lorsque les objectifs sont flous, mouvants, ou manifestement irréalistes au regard des moyens, la probabilité de tensions augmente fortement. Un manager peut agir en clarifiant les priorités, en hiérarchisant les tâches, en évitant autant que possible de tout considérer comme urgent. Il peut également veiller à une répartition plus équitable des charges, en évitant de sursolliciter toujours les mêmes personnes « fiables » au risque de les épuiser, et en accompagnant davantage celles qui rencontrent des difficultés. Il peut enfin être vigilant aux cadences, au nombre d’heures supplémentaires, aux temps de récupération effectifs.
La manière de donner du feedback, de reconnaître le travail accompli, de traiter les erreurs ou les échecs joue également un rôle majeur. Un environnement où l’on ne parle que de ce qui ne va pas, où l’on pointe publiquement les manquements sans jamais valoriser les efforts ni les réussites, est propice à la démotivation, voire au mal-être. À l’inverse, une culture où l’on peut discuter des difficultés sans crainte d’être stigmatisé, où l’on considère les erreurs comme des occasions d’apprentissage autant que des points de vigilance, où l’on reconnaît les contributions, contribue à la santé psychique des équipes. Un simple merci sincère, une mise en avant d’une initiative pertinente, peuvent parfois désamorcer un sentiment de dévalorisation.
Pour autant, les managers ne peuvent pas tout. Ils ne maîtrisent pas toujours les contraintes imposées par le siège, les objectifs de productivité, les transformations décidées à un autre niveau. Ils peuvent même, parfois, se trouver eux-mêmes en souffrance, pris entre des injonctions contradictoires. C’est pourquoi il est essentiel que l’entreprise leur fournisse des appuis : formations spécifiques, espaces d’échange entre pairs, possibilité de solliciter les RH ou la médecine du travail lorsqu’ils sont inquiets pour un collaborateur, clarification des procédures à suivre en cas de situation grave. Savoir à qui s’adresser, comment orienter une personne qui ne va pas bien, fait partie des compétences managériales indispensables aujourd’hui.
La prévention des risques psychosociaux ne se limite pas aux périodes de crise avérée. Elle se construit au quotidien, dans la manière d’organiser le travail, de réguler la charge, de traiter les conflits, de gérer les transitions. Les managers, sans être des thérapeutes, peuvent être des repères stables, des interlocuteurs attentifs, des facilitateurs. Ils contribuent à créer un climat où l’on peut parler des difficultés sans honte, où l’on ne confond pas fragilité passagère et incompétence, où l’on prend au sérieux les signaux de fatigue avant qu’ils ne se transforment en arrêts de travail de longue durée.
En fin de compte, agir sur les risques psychosociaux, pour un manager, c’est accepter de considérer que la performance ne se construit pas contre la santé des personnes, mais avec elle. C’est comprendre qu’une équipe qui se sent respectée, écoutée, soutenue sera plus fiable, plus créative, plus loyale. Ce changement de regard, qu’il convient d’accompagner et de soutenir, est un investissement de long terme pour l’entreprise autant qu’un impératif humain.
