{"id":2789,"date":"2026-01-11T10:00:00","date_gmt":"2026-01-11T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.mdconseil-formation.com\/actualites\/non-classe\/prevention-des-risques-psychosociaux-comment-les-managers-peuvent-agir-sans-devenir-psychologues\/"},"modified":"2026-05-21T12:05:50","modified_gmt":"2026-05-21T10:05:50","slug":"prevention-des-risques-psychosociaux-comment-les-managers-peuvent-agir-sans-devenir-psychologues","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev.mdconseil-formation.com\/en\/actualites\/risque-sante-securite-au-travail\/prevention-des-risques-psychosociaux-comment-les-managers-peuvent-agir-sans-devenir-psychologues\/","title":{"rendered":"Pr\u00e9vention des risques psychosociaux : comment les managers peuvent agir sans devenir psychologues ?"},"content":{"rendered":"

Les risques psychosociaux, longtemps tabous, sont d\u00e9sormais au c\u0153ur des pr\u00e9occupations de nombreuses entreprises. Augmentation des arr\u00eats de travail pour troubles anxio-d\u00e9pressifs, difficult\u00e9s de recrutement et de fid\u00e9lisation, \u00e9pisodes de tensions ou de conflits ouverts, cas de burn-out : les signaux sont trop nombreux pour \u00eatre ignor\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

\"Pr\u00e9vention<\/figure>\n\n\n\n

La premi\u00e8re clarification importante consiste justement \u00e0 rappeler que la pr\u00e9vention des risques psychosociaux rel\u00e8ve d’abord de l’organisation du travail, et donc de la responsabilit\u00e9 de l’employeur. Il ne s’agit pas de \u00ab\u00a0renforcer la r\u00e9sistance individuelle\u00a0\u00bb des salari\u00e9s, mais de s’interroger sur ce qui, dans la charge de travail, les modes de management, les relations au sein des \u00e9quipes, les contraintes de l’activit\u00e9, peut g\u00e9n\u00e9rer du stress, de la fatigue, un sentiment de perte de sens ou d’injustice. Dans ce contexte, les managers sont des acteurs essentiels parce qu’ils sont au contact direct du travail r\u00e9el, mais ils doivent \u00eatre soutenus par les RH, la direction, les services de pr\u00e9vention et, quand ils existent, les services de sant\u00e9 au travail.<\/p>\n\n\n\n

\"Organisation<\/figure>\n\n\n\n

Un manager n’a pas vocation \u00e0 poser un diagnostic clinique sur l’\u00e9tat psychologique d’un collaborateur. En revanche, il peut, et doit, \u00eatre attentif \u00e0 certains signaux d’alerte : changements de comportement, irritabilit\u00e9 inhabituelle, repli, retards r\u00e9p\u00e9t\u00e9s, erreurs inhabituelles, isolement progressif, difficult\u00e9s relationnelles nouvelles, discours d\u00e9sabus\u00e9. Il doit \u00e9galement \u00eatre capable d’entendre les plaintes exprim\u00e9es, m\u00eame de mani\u00e8re maladroite, sans les balayer d’un revers de main. Dire \u00ab\u00a0c’est pareil pour tout le monde\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0on n’a pas le choix\u00a0\u00bb peut sembler une mani\u00e8re de tenir la ligne, mais cela revient souvent \u00e0 nier une souffrance, avec le risque de voir la situation s’envenimer.<\/p>\n\n\n\n

Agir en pr\u00e9vention des risques psychosociaux, pour un manager, commence donc par une qualit\u00e9 d’\u00e9coute et de pr\u00e9sence. \u00catre disponible pour des points individuels r\u00e9guliers, inviter les collaborateurs \u00e0 parler de leur charge de travail, de leurs priorit\u00e9s, de leurs difficult\u00e9s, est un premier pas. Il ne s’agit pas d’entrer dans l’intimit\u00e9 des personnes, mais de parler du travail : ce qui se passe bien, ce qui coince, ce qui manque pour faire correctement ce qui est demand\u00e9. Cet \u00e9change peut permettre d’identifier des d\u00e9s\u00e9quilibres de charge, des injonctions contradictoires, des tensions avec d’autres services, des incompr\u00e9hensions sur les attentes.<\/p>\n\n\n\n

L’organisation de l’activit\u00e9 elle-m\u00eame est un champ d’action majeur. Lorsque les objectifs sont flous, mouvants, ou manifestement irr\u00e9alistes au regard des moyens, la probabilit\u00e9 de tensions augmente fortement. Un manager peut agir en clarifiant les priorit\u00e9s, en hi\u00e9rarchisant les t\u00e2ches, en \u00e9vitant autant que possible de tout consid\u00e9rer comme urgent. Il peut \u00e9galement veiller \u00e0 une r\u00e9partition plus \u00e9quitable des charges, en \u00e9vitant de sursolliciter toujours les m\u00eames personnes \u00ab\u00a0fiables\u00a0\u00bb au risque de les \u00e9puiser, et en accompagnant davantage celles qui rencontrent des difficult\u00e9s. Il peut enfin \u00eatre vigilant aux cadences, au nombre d’heures suppl\u00e9mentaires, aux temps de r\u00e9cup\u00e9ration effectifs.<\/p>\n\n\n\n

\"\u00c9coute<\/figure>\n\n\n\n

La mani\u00e8re de donner du feedback, de reconna\u00eetre le travail accompli, de traiter les erreurs ou les \u00e9checs joue \u00e9galement un r\u00f4le majeur. Un environnement o\u00f9 l’on ne parle que de ce qui ne va pas, o\u00f9 l’on pointe publiquement les manquements sans jamais valoriser les efforts ni les r\u00e9ussites, est propice \u00e0 la d\u00e9motivation, voire au mal-\u00eatre. \u00c0 l’inverse, une culture o\u00f9 l’on peut discuter des difficult\u00e9s sans crainte d’\u00eatre stigmatis\u00e9, o\u00f9 l’on consid\u00e8re les erreurs comme des occasions d’apprentissage autant que des points de vigilance, o\u00f9 l’on reconna\u00eet les contributions, contribue \u00e0 la sant\u00e9 psychique des \u00e9quipes. Un simple merci sinc\u00e8re, une mise en avant d’une initiative pertinente, peuvent parfois d\u00e9samorcer un sentiment de d\u00e9valorisation.<\/p>\n\n\n\n

Pour autant, les managers ne peuvent pas tout. Ils ne ma\u00eetrisent pas toujours les contraintes impos\u00e9es par le si\u00e8ge, les objectifs de productivit\u00e9, les transformations d\u00e9cid\u00e9es \u00e0 un autre niveau. Ils peuvent m\u00eame, parfois, se trouver eux-m\u00eames en souffrance, pris entre des injonctions contradictoires. C’est pourquoi il est essentiel que l’entreprise leur fournisse des appuis : formations sp\u00e9cifiques, espaces d’\u00e9change entre pairs, possibilit\u00e9 de solliciter les RH ou la m\u00e9decine du travail lorsqu’ils sont inquiets pour un collaborateur, clarification des proc\u00e9dures \u00e0 suivre en cas de situation grave. Savoir \u00e0 qui s’adresser, comment orienter une personne qui ne va pas bien, fait partie des comp\u00e9tences manag\u00e9riales indispensables aujourd’hui.<\/p>\n\n\n\n

\"Limites<\/figure>\n\n\n\n

La pr\u00e9vention des risques psychosociaux ne se limite pas aux p\u00e9riodes de crise av\u00e9r\u00e9e. Elle se construit au quotidien, dans la mani\u00e8re d’organiser le travail, de r\u00e9guler la charge, de traiter les conflits, de g\u00e9rer les transitions. Les managers, sans \u00eatre des th\u00e9rapeutes, peuvent \u00eatre des rep\u00e8res stables, des interlocuteurs attentifs, des facilitateurs. Ils contribuent \u00e0 cr\u00e9er un climat o\u00f9 l’on peut parler des difficult\u00e9s sans honte, o\u00f9 l’on ne confond pas fragilit\u00e9 passag\u00e8re et incomp\u00e9tence, o\u00f9 l’on prend au s\u00e9rieux les signaux de fatigue avant qu’ils ne se transforment en arr\u00eats de travail de longue dur\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

En fin de compte, agir sur les risques psychosociaux, pour un manager, c’est accepter de consid\u00e9rer que la performance ne se construit pas contre la sant\u00e9 des personnes, mais avec elle. C’est comprendre qu’une \u00e9quipe qui se sent respect\u00e9e, \u00e9cout\u00e9e, soutenue sera plus fiable, plus cr\u00e9ative, plus loyale. Ce changement de regard, qu’il convient d’accompagner et de soutenir, est un investissement de long terme pour l’entreprise autant qu’un imp\u00e9ratif humain.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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